Keynote NVGzP-congres: De ggz heeft te veel visionairs en te weinig afmakers

16-06-2016


Joost Walraven

In de ggz lopen veel mensen warm voor onder andere de beweging ‘De nieuwe GGZ’. De sector heeft echter geen behoefte aan visionairs, maar aan leidinggevenden die zorgen dat de dingen gebeuren.

De ggz wordt overspoeld met ideeën. Zo pleit de beweging De Nieuwe GGZ onder andere voor herstelondersteunend werken, voor organisatie van de zorg rondom de patiënt, het meer betrekken van de omgeving van de patiënt, meer eHealth gebruik en onderzoek dat bij deze praktijken aansluit. Ook de inzet van (familie)ervaringsdeskundigen is hot in de GGZ. Daarnaast pleit Remke van Staveren er in haar boek ‘Hart voor de GGZ’ voor dat hulpverleners weer menswaardige zorg gaan leveren vanuit compassie, nabijheid, luisteren en samenwerken. Hierdoor kunnen ze dan weer de zorg leveren die ze zelf ook zouden willen hebben. We moeten hierbij volgens haar van ‘hoe dan?’ naar ‘doe dan!’. Met deze laatste slogan raakt ze een belangrijk punt.

In december 2015 schrijven Leinwand, Mainardi en Kleiner een artikel in Harvard Business Review met de titel ‘Only 8% of Leaders Are Good at Both Strategy and Execution’. Er zijn dus maar weinig leidinggevenden (8 procent!) die goed zijn in zowel ideeën bedenken als zorgen dat ze worden uitgevoerd.

Oude wijn in nieuwe zakken

Bovendien, zijn al die ideeën wel zo nieuw? Geenszins, het is de bekende oude wijn in nieuwe zakken. Maar wat betekent dat eigenlijk als je dit zegt? Als je het hebt over ‘oude wijn in nieuwe zakken’ betekent dit meestal dat de oude ideeën nog goed zijn, maar dat het kennelijk nog niemand gelukt is om ze geïmplementeerd te krijgen. En daar zit nu net het probleem. De ggz zit vol met mensen met ideeën. Dat is inspirerend, maar alleen met mooie ideeën verandert er niets in de sector.

De komende jaren hebben we geen behoefte meer aan nieuwe ideeën, maar aan manieren om ervoor te zorgen dat we nu wél echt de patiënt centraal zetten, herstelondersteunend en vanuit compassie werken, de omgeving van de patiënt betrekken, eHealth meer inzetten en (familie)ervaringsdeskundigen beter inzetten. De focus moet daarom meer komen te liggen op implementatietechnieken. De grootste moeilijkheid bij implementeren, blijkt altijd weer, is het veranderen van gedrag van medewerkers. In dit geval is het interessant om eens inspiratie op te doen bij de experts die zich bezighouden met het veranderen van het moeilijkst te veranderen gedrag: namelijk verslaving.

In 2014 vergelijkt Ferrazzi organisatieverandering met de behandeling van verslaving. De vergelijking ligt volgens hem voor de hand omdat organisaties hun cultuur niet kunnen wijzigen, tenzij individuele werknemers hun gedrag wijzigen. Hij merkt hierbij op dat het veranderen van gedrag erg moeilijk is. Verslavingsbehandelingen richten zich bij uitstek op moeilijk veranderbaar gedrag. Daarom zijn principes uit verslavingsbehandelingen behulpzaam bij het veranderen van het gedrag van medewerkers.

Welke principes uit de verslavingszorg helpen?

1. Net als Kotter zegt Ferrazzi dat het begint met een gevoel van urgentie. Oftewel je kan mensen niet dwingen om te veranderen, maar je kan ze wel helpen het te willen.

2. Oude gewoonten vervangen door nieuwe. In verandermanagement is het doel dan het vervangen van negatieve gewoonten door positieve.

3. Peergroups gebruiken om verandering te stimuleren. Het samenbrengen van werknemers in peer groups om veranderinitiatieven te bespreken kan helpen om een verantwoordingscultuur te creëren, wederzijdse hulpvaardigheid te stimuleren, een oordeelvrije attitude te creëren en om de druk te verhogen op medewerkers die onwillig zijn om te veranderen.

4. Sponsorschap invoeren omdat het de betrokkenheid vergroot en de resultaten positief beïnvloedt. De bedrijfsversie van sponsorschap is peer coaching of mentorschap. Het gaat dan om het koppelen van een rolmodel aan een collega die trager verandert, dit werkt beter dan coaching door een buitenstaander.

5. Samenwerken zonder hiërarchie stimuleert verandering. Organisaties hebben hiërarchie nodig, maar peer rolmodellen kunnen succesvol een project leiden binnen een veranderinitiatief.

6. Een waarschuwing van Ferazzi: je krijgt de organisatie die je behoudt. Hij bedoelt hiermee dat je actief mensen moet verplaatsen als dat voordeel oplevert. Mensen met veel invloed kan je op de plek zetten waar ze nodig zijn.

7. Voortdurende introspectie van de leiders is zeer belangrijk.

8. Veranderingen identificeren. Veranderingen in de praktijk kunnen doorbraken zijn en dan is het belangrijk om deze te identificeren.

9. Successen moet je vieren. Ferrazzi vindt het, net als Kotter, belangrijk om kleine successen te vieren.

10. Het doel is vooruitgang en niet perfectie.

Schilder geen stippen meer op de horizon, maar help mee om daar te komen!

Joost is een van de keynote-sprekers op het NVGzP-congres ‘De veranderende wereld van de GZ- en klinisch (neuro-)psycholoog, dat op vrijdag 16 september as. plaatsvindt. Klik hier voor meer informatie.

Joost Walraven is manager zorg / klinisch psycholoog bij Dimence en hoofddocent management bij de opleiding tot klinisch psycholoog in Nijmegen